مدیریت بحران
مدیریت بحران چیست؟
مدیریت بحران از اصطلاحات حوزه مدیریت است که به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، چاره‌جویی‌ها و دستورالعمل‌هایی اطلاق می‌شود، که مدیریت یک سازمان در چالش با بحران انجام می‌دهد و هدف آن کاهش روند، کنترل و رفع بحران است. به‌طور کلّی، مدیریت بحران به معنای سوق دادن هدفمند جریانِ پیشرفتِ امور به روالی قابل کنترل و انتظار بازگشت امور در اَسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است.
بحران
براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود.
بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است .
رئیس مؤسسه بحران ” لاری اسمیت ” واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.
باید گفت یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه دارای شکلهای متنوعی است مانند بدنام شدن محصول، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.
تعریف بحران سازمانی
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن به سرعت باید اتخاذ شود. در هر صورت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که نشان گر مشکلات و معضلات بالقوه‌ای می باشد. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند.
در زبان چینی واژه “ویجی” (WEIJI) معادل واژه بحران است که بمعنای فرصت و خطر می باشد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی شکل گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد.
در تعریف بحران سازمانی شایسته تر است بین بحران (CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» در رابطه با این تفاوت می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد.
انواع بحران
برای شناخت بهتر بحران ها نیاز است آنها را شناسایی ، دسته بندی و جداسازی نمود و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها:
بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک هنگام به‌وجود می‌آیند و بر محیط درونی و بیرونی سازمان اثرات ناگهانی می‌گذارند. به این نوع بحرانها را بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می نامند. در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (ULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه پیشروی و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده نمود. بحرانهای ناگهانی با سرعت به‌وجود می‌آیند، قابلیت پیش بینی کمی دارند،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.
در مقایسه، بحرانهای تدریجی، به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط حاصل می شوند.
طبقه‌بندی بحران
“پارسونز” سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :
بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهنده پیشین نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای جلوگیری از آنها نیستند.
بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. امکان توقف نمودن آنها وجود دارد و یا از طریق اقدامات سازمانی می توان آنها را محدود ساخت.
بحرانهای ادامه‌دار
این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع دارد.
از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع ،می توان در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه “میتراف”:
میتراف برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده نموده است . یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند که آیا بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان و طیف دیگر نمایشگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها می باشد.
کنترل بحران
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف نماییم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست پیش بینی پدیده‌های ناگوار می باشد، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد .
پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر
در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همه سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی نماید؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران
برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی به جزئیات امور باید کاملاً توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت‌بار استفاده کنند.
همچنین باید مشخص گردد که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها شوند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد.. حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت.
بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی
تیم‌های مدیریت بحران شباهت بسیاری با سازمانهای گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال می توان تیم بحران وزارت نیرو را نام برد که ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران، قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم است.
یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند.
تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی
گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته برای حفظ انگیره افراد جهت ایفای نقشهای خود ، مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند. بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند.
ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند.
رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند .
مزایای داشتن برنامه مدیریت بحران
شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند.
برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند.
در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند.
دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند.
رسوائیهای مالی را کنترل کنند.
تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند.
تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.
نمونه ای از مدیریت موفق بحران
شرکت پپسی در سال ۱۹۹۳ با بحرانی روبرو شد که با ادعای پیدا شدن سرنگ در قوطی‌های پپسی رژیمی آغاز شد. پپسی از فروشگاه‌ها خواست تا در حالی که قوطی‌ها و اوضاع مورد بررسی قرار گرفته بودند، این محصول را از قفسه‌ها جدا نکنید. این امر منجر به دستگیری شد که پپسی آن را علنی کرد و سپس با انتشار اولین اخبار ویدئویی خود، روند تولید را نشان داد که نشان می‌دهد چنین دستکاری در کارخانه‌های آنها غیرممکن است. دومین خبر ویدیویی، مرد دستگیر شده را نشان داد. فیلم سوم دوربین یک خواربارفروشی را نشان می‌داد که در آن یک زن سرنگ را داخل قوطی گذاشت. این شرکت بطورهمزمان در طول بحران با FDA کار می‌کرد. این امر ارتباطات عمومی را در طول بحران مؤثر ساخت.
پس از برطرف شدن بحران، این شرکت مجموعه ای از کمپین‌های ویژه ایی را طراحی کرد که به منظور تشکر از عموم مردم برای همراهی با شرکت و همچنین کوپن برای جبران خسارات بیشتر بود. این مورد به عنوان الگویی برای چگونگی مدیریت بحران در سایر شرکتها بکار گرفته شد.
نمونه‌هایی از مدیریت ناموفق بحران
درسال 2000 در ماه اوت مشاجره شرکت تایر و لاستیک فورد-فایرستون به اتمام رسید. در پاسخ به ادعا مبنی بر اینکه رینگ‌های تایر 15 اینچی Wilderness AT , radial ATX و ATX II از هسته تایر جدا می‌شوند که منجر به تصادفات شد و شرکت Bridgestone / Firestone مجبور به مرجوع کردن 6/5 میلیون لاستیک ماشین شد. در گذشته این لاستیک‌ها در Ford Explorerیکی از پرفروش‌ترین وسیله نقلیه اسپرت جهان (SUV) مورد استفاده قرار می‌گرفت.
از دیدگاه کارشناسان بحران این دو شرکت در ابتدا سه اشتباه بزرگ را مرتکب شدند. در ابتدا آنها مصرف‌کنندگان را سرزنش نمودند چون تصور نمودند که آنها طریقه صحیح باد زدن به لاستیک‌ها را نمی دانند. سپس آنها یکدیگر را به دلیل لاستیک‌های معیوب و طراحی خودرو معیوب مقصر دانستند. همچنین آنها در مورد آنچه برای حل مشکلی که منجر به مرگ بیش از 100شده بود بسیار اندک توضیح داده بودندو به همان اکتفا نمودند تا اینکه به واشینگتن دعوت شدند تا در حضور کنگره شهادت دهند.
مدلهای مدیریت بحران
مدل مدیریت بحران تیری و میتراف
تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری.
این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد. کاملا مشخص است دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند.
در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن. به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد:
(1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها .
مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال
اساساً، در موقعیتهای بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند:
واکنشی یک و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود. در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند.
اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگیهای مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد . متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد. ویژگیهای سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.
بحران به عنوان فرصت
هیلبرگ اظهار داشت که هر بحرانی فرصتی برای نشان دادن شخصیت یک مؤسسه، تعهد خود به وعده برند و ارزشهای نهادی آن است. برای پرداختن به چنین تأثیری، مدیریت باید « از طرز فکر مدیریت بحران» به سمت «تربیت رهبر مدیریت بحران» حرکت کند. تحقیقات نشان می‌دهد که عوامل مشارکتی سازمانی بر تمایل مدیران به اتخاذ ذهنیت مؤثر «بحران به عنوان فرصت» تأثیر می‌گذارد. از آنجا که فشار آثار مثبت و منفی دربردارد، رهبرانی که تحت فشار زیاد به خوبی عمل می‌کنند می‌توانند سازمان در هنگام بحرانهای این چنینی هدایت کنند.
جیمز ادعا می‌کند که بیشتر مدیران بر ارتباطات و روابط عمومی به عنوان یک استراتژی واکنشی متمرکز شده‌اند. در حالی که اعتبار شرکت با سهامداران، رفاه مالی و بقا همه در معرض خطر است، آسیب‌های احتمالی به اعتبار می‌تواند ناشی از مدیریت واقعی مسئله بحران باشد. علاوه بر این، ممکن است شرکتها از آنجا که گروه مدیریت ریسک آنها تشخیص می‌دهد که بحران به اندازه کافی «از نظر آماری دارای اهمیت است» راکد بماند. از طرف دیگر، رهبری بحران بلافاصله هم به خسارت و هم در مورد شرایط فعلی و آینده شرکت و همچنین فرصت‌های بهبودی پرداخته است.
بسیار مطلب مفیدی بود مرسی
بسيارعالى👌🏻
خیلی ممنون